13 ENSEMBLE 2022 /65 —– Doss i er cibles lors de nos différentes tâches et quels sont leurs besoins. Et l’on commence ainsi à constituer des équipes interdisciplinaires en lien avec ces tâches. Ce serait totalement perméable et temporaire, et les équipes seraient reconstituées à chaque nouveau projet. Donc un mode de travail très orienté vers les objectifs. Oui, vraiment très orienté vers les objectifs et les tâches. Il existe plusieurs philosophies ou modèles. On parle parfois aussi de structure circulaire. On peut imaginer différents cercles avec des personnes à l’intérieur. Ces cercles sont reliés entre eux. A l’intérieur, il y a des rôles. Par exemple, le rôle d’être celui qui dirige les séances. Il y a une rotation et une prochaine fois, ce sera quelqu’un d’autre qui dirigera la séance. Il y a donc bien une structure, mais celle-ci est variable et peut être adaptée en fonction de l’évolution du contexte. Nous travaillons déjà beaucoup en auto-organisation, mais nous le faisons inconsciemment et sans coordination. On ne sait pas assez ce que font les autres, et beaucoup d’énergie est ainsi perdue. Dans notre paroisse, nous avons travaillé avec une conseillère externe. Elle a accompagné une équipe. Le problème était que les séances s’éternisaient et donnaient finalement peu de résultats concrets. On voulait pour une fois examiner de plus près les différents rôles dans l’équipe. La conseillère était spécialisée dans les formes de travail agiles. L’équipe a été coachée et a exercé avec elle de nouvelles méthodes. Qu’est-ce que cela a changé? Les séances sont devenues plus courtes, mais aussi plus efficaces. Aujourd’hui, l’équipe prend plusieurs décisions en peu de temps, car il existe pour cela un processus structuré, et les rôles ont été clarifiés. Les décisions en groupe peuvent se faire par exemple selon la méthode du consentement. Contrairement au consensus, celle-ci ne requiert pas l’assentiment de tout le monde. Les divergences d’opinion font partie du programme. Dans ce modèle, seules les objections fondées et d’importance quasi systémique sont prises en compte. Qu’une paroi soit peinte en rouge ou en vert ne joue ainsi plus aucun rôle. Car dans la plupart des cas, cela n’affectera pas l’organisation et ne la fera pas revenir en arrière dans son développement. Vous comparez l’Eglise à une organisation à but non lucratif. Où voyez-vous des parallèles et des différences? Nous sommes une organisation à but non lucratif car nous n’avons pas d’objectif monétaire, nous ne sommes pas orientés vers le profit, mais nous remplissons une importante mission dans la société. En tant qu’Eglise, nous évoluons dans un domaine socioculturel, donc typiquement à but non lucratif. Mais nous sommes une communauté religieuse et qui se démarque ainsi de ces organisations, car nous nous référons à un autre fondement et notre structure diffère un peu de celle d’une organisation à but non lucratif. Nous ne sommes ni une association ni une fondation, mais une institution de droit public «faith-based». Cependant, sur le plan structurel et organisationnel, nous pouvons beaucoup apprendre de ces organisations et de nouveaux modèles de gestion intéressants. Car il y a suffisamment de défis – mais aussi de solutions pour les relever. Manuel Perucchi © Adrian Hauser
RkJQdWJsaXNoZXIy Mjc3MzQ=